几乎所有的工作都不是一个人能够完成的。

　　作为团队的领导，一个主要任务是要营造出团队团结作战的环境。

　　团结协作需要每个部下发挥出他们各自的作用。用足球比喻：守门员要守好门，中锋要接好球，前锋要射好门。

　　如果员工对于自己所处的位置并不清楚，更不知如何采取行动也不清楚，要求他们协作，是根本办不到的。

　　提升团队业绩和团结作战的能力需要领导格外留意4个方面。以下

　　01

　　给“干劲”这个词

　　打上封条

　　马上就要43岁的M先生，就职于某高级食材超市。

　　他长期在东京郊区的大店里工作，1年前开始就任东京市中心小店的店长。

　　因为小店到目前为止的业绩还不理想，他想在年末挽回过来。

　　这样想是因为他预计出于地段原因，圣诞节晚会、年会等会带来比较大的购物需求。

　　每天早上开会的时候，他都会在员工面前鼓动：“总之，这个年末要销售、销售、销售。”

　　但是，M先生感到员工们的工作态度并不是很积极。打工人员、零工人员就不用说了，就连正式员工看上去也和平时没什么变化，很平淡。

　　M先生每天都对每个部下说：“再提高一下干劲！”但是，这种说法逐渐变得空洞。

　　每次说起来，大家都很有精神地回答：“好的。”但是，销售额并没有增加，只有M先生的想法在空转。

　　犯下M先生这样错误的管理人员，在每个行业都有很多。

　　他们随便就将干劲这个词挂在嘴上。

　　对干劲这个词进行定义的话，是“人在做某件事情时积极性的动因”。也就是说，M先生对员工所要求的是“提高工作积极性的动因”。

　　这件事情能够简单地做到吗？像我就做不到。

　　人本来就是愿意偷懒的。对很多人而言，如果可能的话，就不想工作。

　　像游戏、约会这一类的话，没有人提醒也会干劲高涨，而对于工作，干劲能维持在一个低水平就算尽力了。

　　本来在工作方面，就不应该使用干劲这样的模糊词汇。

　　motivation这个词汇，在我刚参加工作的时候还没出现。

　　它应该就是毅力论中的“干劲”。或许因为是英语词汇，比较时髦，很多人就一拥而上地使用。

　　但是，在行为科学管理中，所有事情都不依赖于干劲。

　　越是业绩差的管理人员，越愿意使用干劲（motiv-ation）这个词。

　　这是因为教给员工出成果的工作方法本来就是管理人员要做的工作。

　　而由于不教给员工工作方法并造成业绩恶化，他们却认识不到这一点，却寄希望于员工的“干劲”。

　　但是，不管怎样对“干劲”寄予希望，若应该教给员工的没有教，员工就出不来成果。

　　这样不管到什么时候都走不出这种恶性循环。

　　日常工作中，在正常的精神状态下做出成绩是非常重要的，员工不可能总是保持高涨的干劲。

　　我以前在东京·涩谷的“109”百货店看见过在新年时销售福袋的情景。

　　年轻销售人员以200%的干劲应对蜂拥而至的顾客。但是，这种状态不会每天都有。

　　如果员工每天都处于这种状态下，结果肯定是不管多么优秀的销售人员，都会“崩溃”。

　　如果你是经理，请将“干劲”这个词贴上封条，不管是对自己还是对部下，都不要使用这样模糊而且难以做到的词汇。

　　与此相比，不如把在正常的精神状态下做出成绩的工作方法告诉部下，并形成机制。

　　能做到这一点的话，不管什么时候、员工是谁，你的工作都能很好地运转起来。

　　在越来越难确保人才的时代，管理人员最优先的关注点就在这里。

　　在正常的状态下做出成绩，特别的努力不能持续。

　　02

　　用通用语言和

　　机制共享信息

　　正在为没有机会和客户公司重要人物见面而苦恼的上司，意外获知一个不显眼的部下竟然和这个重要人物因为钓鱼而相熟。

　　上司很吃惊：“你怎么不早说呀！”这是一个电视广告的内容。

　　这种情况不仅在虚拟世界里存在，在实际工作中也经常发生。很多公司都没有做到基本信息的共享。

　　说说我自己遇到的例子。我曾在同一时间收到同一家出版社的不同编辑的写作委托。

　　每个编辑人员都很认真努力，但是我却会感到不安：

　　“到底和谁谈好呢？出版社内部对此有什么看法？”而且，结果总会浪费一名编辑的努力和时间。

　　不管你的工作是什么，都必须和部下们（当然在全公司范围内也是同样）进行信息共享。

　　特别是有关“组织”和“人物”方面的信息的共享，要形成机制。

　　在因为工作关系交换名片时，要将交换名片的日期、状况等做成资料进行共享。

　　若某个客户的职位发生变化时，要在资料上注明。这时，不要忘记注明掌握这个信息的时间和掌握这个信息的员工。

　　另外，还要加上与这个客户开展的工作、已经进行了的商业会谈、出现的问题等内容。

　　这样处理后，公司的任何员工在和这个客户打交道时，都可以进行恰当的应对，如“那个时候承蒙您给了关照”。

　　如果不能做成资料，就要定期召开“信息共享会议”——

　　和谁见了面、访问了什么公司、谁联络的、谈了什么内容，这些不是个人体验，而应该进行团队共享。

　　在这个时候，重要的是不掺杂个人感想。

　　如“对A公司新项目负责人的印象是有点难接近”“签字的是年轻的B部门经理，可能是小于45岁”“因为被派去离家远的地方工作，C先生好像有点没精神”。

　　这些都只是一个人所得到的印象，其他人也可能会有其他的看法。

　　而且，像“难接近”“年轻”“没精神”这样的词汇都是联想出来的，每个人的感觉会有不同，并有可能和事实有出入。

　　开始就将先入为主的信息输进去，就会造成方向性错误。

　　因此，互相汇报信息时，应只用固有名词和看得见的行动等通用语言进行描述。

　　如“A公司的新项目负责人叫田中一朗，一朗的‘朗’是明朗的‘朗’。他到门口来接待我了。用了3分钟左右的时间打招呼并交换了名片”

　　“昨天签完了下半年继续合作的合同，签名的是B部门经理。今后有关合同的事就和B部门经理联系”

　　“4月1日起，C先生要被派到横滨中区的研究所，在那里的头衔是副主管，详细地址是……”

　　像这样将基本但是很重要的内容无遗漏地共享给其他人非常重要。

　　但是，实际情况是员工在很多工作现场共享的都是模糊的感想。这样做会使工作效率非常低。

　　另外，如果公司内部没有构筑起有效的信息共享系统的话，小纠纷就有可能发展成大问题。

　　同样的事情不得不说多次，约定好“今后注意”的事情，对方并没有做到，遇到这种情况时，人会更恼怒。这一点你应该深有体会。

　　信息就是财富，要把信息财富在团队内用好并保护好。为此，要将模糊的“认为是共享了”的做法彻底排除。

　　“觉得已经共享了”的想法很可怕，要用固有名词和数字传达信息。

　　03

　　只“发挥强项”

　　团队会变弱

　　由于互联网的发展，工作推进方法发生了剧烈变化，特别是在销售领域，这种变化非常显著。

　　以前，消费者个人能够得到的产品信息很有限，上门推销的方法很流行。

　　在那种情况下，崭露头角的销售员基本都具备不管怎么被拒绝都不气馁的韧劲和自来熟的秉性。

　　但是，如今，消费者往往会通过互联网收集信息后再去店里看产品，光靠干劲进行销售就行不通了。

　　现在要求的是建议型的销售方式，以前的销售冠军也可能派不上用场了，这种情况正在不断发生。

　　不只是销售领域，其他领域也都是一样，不能适应变化的人不断被淘汰。

　　如果认为“这都是过时的大叔们会遇到的事情”，那就错了。

　　今后也会发生一些我们在现在无法预测的变化。如果不能应对这种变化，那也就只有被淘汰了。

　　那么，实际上需要成为什么样的人才行呢？

　　现在，在工作和培训中常被提及的一种说法是“发挥强项”。

　　这是一种尝试，让员工做自己擅长的事情，而不做不擅长的事情，以此让人成长。

　　当然，这种考虑本身没有错误。每个人都有不同的个性，都有擅长和不擅长的事情。

　　假设你有小A、小B、小C这3名部下，如果很清楚他们各自的强项，人尽其才地进行配置，团队就会很好地起到作用，提高业绩。不仅如此，部下们也可以很自信地向前迈进。

　　但是，仅仅这样做很危险。只依赖人的长项，忽略弱项，那么，在发生环境变化时，他们就不能适应了。

　　以孩子的供餐为例，就很容易理解上面得到的问题。

　　当我还是小学生的时候，被要求“不允许挑食”，老师一直在旁边监督，直到学生全部吃完。

　　对于不喜欢的食物，有的孩子会在大家都去校园里玩耍的午休时间，一边哭一边吃。

　　现在不这样做了，学生可以只吃想吃的食物。

　　这样一来，孩子们就会回避不喜欢的食物，长期以来，就会形成习惯，从而由于偏食身体抵抗力变弱。

　　比如，越是采取回避胡萝卜的行为，就越不爱吃胡萝卜。这样的孩子，如果被放在只有胡萝卜的环境下，很难生存。

　　反过来说，如果曾经经常硬逼着自己吃胡萝卜，为了生存，这此孩子就能够吃下胡萝卜。

　　不管是你还是你的部下，都不知道今后会被放置在怎样的环境里。

　　如被配置在从来没有想过的部门，或者公司被收购，开始做完全不同的工作。这样的事情也许真会发生。

　　你有必要培养部下们，不管他们处于什么环境，都要能生存下去。

　　为此，不能过分地聚焦在他们的强项，平常也要让他们挑战不擅长的工作，提高抗压能力。这也是上司应该做的。

　　当然，这样也可以防止“因为○○不在，××就不能做”这样的团队弱化现象。

　　但是，用毅力论去做不擅长的工作是不行的。对于不擅长的事情，行动起来和持续下去都很困难。

　　为此，更希望很好地使用降低预期目标或设置很多小的目标这类行为科学手法。

　　巧妙地让部下“克服不擅长”，部下和团队会变强数倍。

　　04

　　事业成功离不开沟通

　　如果问在现场工作的管理人员“部下怎么样”，他们大抵脱口而出的都是负面评价，如“很难按照想象的那样培养起来……”

　　但是，前几天我见到了一名管理人员，他说：“部下教会了我一些事。”

　　这名管理人员H先生是中型广告公司销售部门的主管，他有4名部下，其中，小K是1年前刚进入公司的，小K很擅长沟通。

　　在H先生的部门中，每个人基本上每天都在外出做销售活动。

　　小K向H先生或其他前辈汇报或提问的时间就只能是早上或傍晚，但这个时间段大家都正在忙于自己的事务性工作。

　　于是，小K会对H先生和前辈们说一声“○○的事情我发邮件了，请在有时间的时候给予指导”等。

　　不是发了邮件就结束了，打没打这一声招呼，决定了H先生和前辈们能不能为他所说的事情抽出时间来。

　　对于这一点，小K自己也感觉到了。

　　实际上，H先生在3年前遇到过1名员工进入公司不久就辞职的情况。那名部下跟人事部门说的离职理由是“不适应公司内的氛围”。

　　当时H先生想“这人真不行啊”。但是看了小K，H先生就想“是不是自己在沟通方面做得不够”。

　　小K是比较特别的，一般的普通年轻员工很少考虑公司内部的情况并行动。

　　对于忙碌的上司和前辈，很多部下只想用邮件或留言进行信息传达和汇报。

　　这是因为上司和前辈们浑身都散发出一种“现在很忙，别给我搭话”的气息。

　　但是，在这样重复的过程中，就形成了公司内部的信息传达只通过邮件进行的企业文化，也就是不进行真正交流的企业文化。

　　某IT企业，员工之间都不打招呼。大家各自在座位上开始工作，到了离开公司的时间，就随意地回去。

　　这样做工作也能运转，员工就没有感觉到需要打招呼。

　　但是，作为管理人员，应该能充分理解这种做法的危险性。

　　缺乏内部交流的公司，一定会停滞不前。这是因为不管何种以计算机为对象的工作，都要靠有血有肉的人来完成。

　　公司内的交流，在公司规模小的时候还比较容易进行，但是随着规模的扩大，就会变得很困难。

　　即使是工作在同一个楼层的人，彼此见面时也不一定能准确地叫出对方的名字。

　　在这样的状态下，要想改善公司内的沟通，所需要的不是年轻部下们的努力，而是管理人员或公司上层的工作。

　　对此，要求将同窗、同事、部门内部的横向联系、经营层和员工之间的纵向联系、公司整体这3个方面有机联系在一起，形成沟通机制。

　　具体来说，可以从以下几个方面着手——

　　强化横向联系的进修制度和同窗会，优化纵向关系的公司内部信息交流制度和员工问卷，公司整体方面的公司内部博客等。

　　在这种情况下，重要的是，不是做出实施方案就算结束了，而是要落实到实际行动上。而且这只有管理人员才能做到。

　　通过你的行动，激活公司内部的沟通吧。

　　如果领导不率先进行团队沟通，公司就不会运转良好。