编辑导语：不同时期的团队有不同特点，激励方式也不一样。本文作者从团队的初建期、磨合动荡期、成型规范期、执行表现期、调整期这几个阶段，分析如何进行团队管理，一起来看一下吧。

团队就是多个人组成，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。公司内的团队，就是为了公司的业务而组成的一个团队，目标就是业务的发展。

团队的激励非常重要，团队如果没有好的士气，军心涣散，很难做成事情，不同阶段的团队有不同的工作重点和激励方法。

每一个团队经历的阶段大致分为：初建期、磨合动荡期、成型规范期、执行表现期、调整期。

不同时期的团队有不同的特点，面临的问题也不一样，其解决方案，激励方式也不一样。如果不了解这其中的规律，就会用错方法，导致团队不能顺利进入高绩效的阶段，加长磨合时间。

01 初建期

1. 情况描述

我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。团队成员的来源也多样化，有从公司原有团队进入的，有直接招聘的，团队成员可能激动、困惑、矜持、观望。

组建期团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，彼此信任不足，个人的角色定位不明确，部分成员不稳定、忧虑。

2. 解决方案

组建期的主要工作是：

• 根据业务搭建团队架构，组建团队，确定成员职责。
• 明确工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
• 团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
• 明确授权，对于任务、工作等进行明确的指令。
• 确保规范、进度等的落地执行，加强监督。

02 磨合/动荡期

1. 情况描述

团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。

团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，彼此之间的信任关系还没有建立，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。

关键是带领团队取得一些成果，让团队有信心。

2. 解决方案

动荡期的主要工作：

• 解决冲突和处理问题，创造出一个积极向上的工作环境。
• 重视面对面的沟通，1V1的沟通，建立良好的沟通机制。
• 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。
• 增加成员之间的互动，比如交流分享会，拓展活动。
• 建立工作流程规范，没有工作规范、工作标准，就缺乏统一的语言和行事准则，大大增加摩擦和沟通成本。
• 领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
• 审查目标、任务是否合理，是否需要调整，审查每个人的能力、职责。

03 成型/规范期

1. 情况描述

通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、行为、方法、工具均已建立，成员的工作技能、效率开始慢慢提升，新的技术慢慢被掌握。

团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意地解决问题，组织和谐，成员具有归属感。

成员开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。

这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。

2. 解决方案

成型期的主要工作：

• 通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。
• 鼓励建议，让成员在多提意见的过程中，感觉到团队的发展与自己休戚相关。
• 实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员。
• 压担子，通过授予成员工作，激发他们的责任心，进行表扬和奖赏，用规章制度的约束和惩罚来辅助，制定成员职业发展计划。
• 汇聚团队集体记忆，如里程碑事件、拓展、仪式感的活动。

04 执行期

1. 情况描述

这一阶段前期各种制定的里程碑也不断完成，团队逐步变成高绩效的团队。

这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。

2. 解决方案

执行期的主要工作：

• 更多授权，让成员自我管理，集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训。
• 更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流传承，提升管理效率。
• 引入更加挑战性的目标，提高绩效成果。
• 对优秀人员进行晋升，让有贡献的人获得回报。
• 建立人才梯队，让团队良性发展，为业务的扩大做准备。

05 调整期

1. 情况描述

天下没有不散的宴席，任何一个团队都有它自己的寿命，团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

调整期的团队可能有三种结果：

1. 解散
2. 组建新的团队
3. 因团队表现欠佳而勒令整顿

以项目或工作小组形式成立的临时团队，一般在项目或某项工作完成后，团队会解散，或组建新的团队。

伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临调整，成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气降低或者提高。

2. 解决方案

团队在企业中发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组都是非常正常的事情。

不同的调整会对团队成员心理造成不同的影响，这个时期需要做好团队成员思想的引导，说明调整的必要性及意义，让员工认同组织调整决定。

如果需要重新组建团队，则可以将之前团队中优秀的人员吸纳。

如果是解散团队，尽可能好聚好散，对成员做出的贡献予以肯定。

如果是进行整顿，则需要对团队进行系统性复盘，找出问题所在，进行改进。比如确实是人员问题，则需要吐故纳新，如果是管理方法或者是流程制度有问题，都需要进行改进。

06 总结

时间的长短不必然意味着团队会自然的进入下一个阶段，想要团队顺利的度过各个阶段，需要对每个阶段的情况非常了解，明白每个阶段的重点工作，还可以有以下的一些通用方法供参考。

• 让成员了解团队各阶段周期情况：当你了解一个东西的时候，就有应对办法，就不会恐惧，让团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在障碍
• 共同的目标是凝聚力的核心：培养和维持共同远景和对目标的认同感
• 真正的参与感：尽可能公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进
• 交流成长：团队中每个成员分享自己的专长、技能、爱好
• 信任：建立信任关系才能更好的度过顺利及困难时期
• 搭建良好的团队氛围：公正、公平、公开、弱等级、允许犯错等

每个新加入团队的成员会经历的阶段，与团队整体所经历的周期阶段类似。

可能对于对于已经在团队中的成员，或者团队的整体已经在执行期，但是新加入的人不清楚目前的团队情况，也不知道团队所遵循的规则，不清楚团队的文化，一些潜在的做事方式（最好不要有）。

那么对于新成员，他就会需要从新进团队、磨合、规范到执行期，怎么样能够让新成员快速的度过磨合期，融入团队也是非常重要的，可以参考团队整体经历的阶段。

比如在进入初期，准备好各类资料供新人尽快熟悉，更多的指导，举办欢迎仪式，邀请共进午餐，对工作情况监督频率高于团队老成员。在新成员不断地熟悉，深度介入之后，再更多授权，更低频率的监督。

Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自 pexels，基于 CC0 协议