每个管理者都要做艰难决定，这是工作的一部分。最困难的决定来自“灰色区域”：你和团队尽最大努力收集事实并进行分析，但仍不知道该怎么做。这种局面很容易让人不知所措。但作为领导者，你必须做出决定，继续前行。你的判断力至关重要。

　　假如某名员工一直无法完成考核指标，且未能按照反馈加以改进，即使不被辞退，他也至少应得到较差评价。然而公司高层希望放过这个问题。那么，这位员工的管理者该怎么做?

　　听凭本能不可取;乖乖听话也不是正确做法。管理者应该做的是，完整思考下面5个问题：

　　每种选择的净结果是什么?

　　我的核心责任是什么?

　　现实世界的行事规则是什么?

　　我们是谁?

　　我最终能接受什么结果?

　　这5个问题是如何设定的?它们来自各个文化的漫长历史，来自承担重要责任、面临艰难任务的人们的经验。这些问题体现了人类思想和同情心所产生的深邃洞见。

　　为解答这些问题，你必须利用所能掌握的最佳专业知识和信息。但最终你还是得自己下判断。对于困难决定，你永远无法肯定自己的选择是正确的。但如果系统思考这5个问题，你至少能确定自己的方法是正确的——不只作为优秀的管理者，更作为有思想的人。

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　　净结果是什么?

　　第一个问题要求你全面分析可以采取的所有行动，以及每种选择在现实中的完整后果。“灰色”问题很少能通过个人的灵光一现解决。

　　如一位非常成功的CEO告诉我：“领导者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是，先不想你应该做什么，而是召集一批值得信任的专家顾问，认真思考：我们可以做什么?在每种情况下，从短期和长期看，谁会受损害，谁会受益?

　　别把这和成本效益分析弄混，不要只关注可以量化或标价的事物。当然，你应该尽可能找到有用数据，并采用相关分析框架。但面对困难问题，你必须更加开阔、深入、具体、运用想象力、客观地思考各个选项的完整后果。如中国古代哲学家墨子所说，“仁人之所以为事者，必兴天下之利，除去天下之害”。

　　在今天复杂、变动不居、各种力量相互依存的世界，没人能完全准确地预测未来。明晰地思考“灰色”问题有时很难。重要的是耐心打开思路、组建合适团队，以人本主义精神分析所有行动选项。你可以粗略画一个决策树，列出所有备选行动和可能的结果;还可以指定挑战者寻找漏洞，防止仓促下结论或陷入团体思维。在做重要、艰难的决定时，你可能影响很多人的生活。第一个问题要求你充分认识这一现实。

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　　核心责任是什么?

　　无论作为父母、子女，还是公民、员工，我们每个人都有责任。同样，管理者要对股东和其他利益相关方负责。但这里探讨的问题有更深的含义：我们有责任尊重和捍卫他人的生活、权利和尊严。

　　包括伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教，世界上所有伟大宗教都强调这种责任。当代伦理学家奎迈。阿皮亚(Kwame Anthony Appiah)曾说：“绝不能以对所属文化忠诚的名义，抛弃人与人之间的基本责任”。

　　在具体情境中，怎样做才算是承担了责任?

　　你要依靠哲学家所说的“道德想象力”。这要求你踏出舒适区，认识你的偏见和盲点，从所有关键利益相关方，尤其是利益较易受损者的角度考虑问题。如果你在他们的位置上，会有什么感受?你最担心或恐惧的是什么?你希望得到怎样的对待?你认为怎样算是公平?你认为你有哪些权利?哪些行为是你不能接受的?你可以与受你决策影响的人直接对话，或请团队成员从第三方或受损害者的角度进行评估。

　　同样，你要暂时忘掉具体利益考量和商学院灌输的东西。管理者的确有服务公司的法定义务，但“服务”的范围非常宽泛，包括员工、客户和公司业务涉及社区的福利。你对每个人有重大的责任，只因为你是人。当面临困难决策时，对于哪项责任是最重要的，你必须进行深入、严肃和个人化的思考。

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　　现实是怎样的?

　　第三个问题要求你采取客观、实际的视角考虑问题，从现实而非理想出发认识世界。你最终需要一个可行方案，能够推动个人、团队、部门或整个组织负责任地、成功地穿越灰色区域。

　　“现实世界”一词带有的马基雅维利主义色彩，出现在一篇谈论负责任的决策的文章中，似乎有些意外。但马基雅维利的主张很重要，因为他承认我们并非生活在可预测、稳定的环境中，周围并非尽是善人;他描述的是一个动荡、艰难和私利至上的世界。理性的计划可能带来恶果，而恶行反而可能有效。很多事情完全无法控制。很少有领导者拥有无限制的自由或资源，因此常常不得不做出痛苦抉择。而无论方式巧妙或拙劣，个人或组织都会自行追求既定目标。

　　这就是为什么，在考虑过行为结果和责任后，你要思考可行性问题：在所有备选解决方案中，哪一项最可能行得通?哪一项适应性最强?你的韧性和灵活性有多强?

　　要回答这些问题，你须了解清各方力量构成：谁想达到什么目的?每个人实现自己目标的决心和能力如何?你还必须灵活行事，甚至可以有些机会主义，以应对障碍和意外情况;而在事态需要时也要强硬，充分体现权威，告诉周围人谁是老板。

　　这里讨论的问题容易被误解为某种“出口”，让你找到借口稳妥、权宜行事，而不是做正确的事。但它其实是提醒你，在进行艰难决策时需要毅力、决心、创造性、政治敏锐性，并审慎承担风险。

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　　我们是谁?

　　非洲有句谚语：“我们在，故我在。”换句话说，我们工作和生活于其中的群体，塑造了我们的行为和身份。“人是社会动物”，亚里士多德的这一观点已为大量科学研究验证。所以这个问题要求你退后一步，从人际关系、价值观和规范的角度审视决策。对你的团队、公司、社区和文化最重要的是什么?如何让你的行为符合你所处的价值体系?如果二者有冲突，如何权衡?

　　为找到答案，你可以回顾所在团队的“决定性叙事”：在描述共同的理想时，大家都会提到哪些决定或事例?团队迄今努力实现哪些目标，竭力避免哪些结果?想象你在撰写公司的历史。在所有穿越晦暗地带的备选道路中，哪一条最能代表你所在组织的价值观和立场?

　　这个问题排在第四位，因为你不应一上来就考虑它。前3个问题要求你采取外部视角，尽可能客观地看待所面临的选择。与此不同，第四个问题提醒你，作为团队的一分子，要尽可能全面地考虑各种规范和价值观，避免本能地陷入自己的观点;前3个问题也可以帮助你抑制这种倾向。

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　　我能接受什么结果?

　　良好判断力有赖于两点：一是尽可能准确地理解和分析事态，二是决策者的价值观、目标、承受力和经验。一位资深高管曾告诉我：“我不会只因为头脑告诉我某事是正确的就去做，我还必须能够感受到它。如果感受不到，我就必须让头脑和感觉取得一致。”

　　最终，你必须做出选择、投入、行动，并接受决策带来的一切后果。所以你的决定必须反映你作为管理者和一个人真正在意的事情。在考虑过结果、责任、可行性和价值观之后，你必须想清楚哪些事最重要，哪些事没那么重要。无论是工作或生活中，承担重要责任的人总要面临这个挑战。

　　如何想清楚你能接受什么结果?结束谈话，关上门，手机静音，开始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或导师，解释你的决定。你是否坦然?对方会如何反应?还有一种方法是，把你的决定及理由写下来：因为要落实在纸面上，你的思路必须更清晰，而且也像是一种承诺。

　　领导责任有时是一项沉重的负担，也是迫切和重要的挑战。在灰色区域，你的任务不是找到解决方案，而是依靠自己的判断力，创造解决方案。正如一位我非常尊敬的高管告诉我的：“我们真的很想有某个人或某条规则能告诉我们怎么做，但有时并没有，所以你必须自己决定在具体情况下，哪些规则或原则最重要。你无法逃避这项责任。”约瑟夫。巴达拉科 | 文约瑟夫。