将学习后的感受大致思路框架分享给大家。纯学习心得哈，不可能展开太多，也不便和咱们具体工作场景结合，朋友们看看思路就行。

首先，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对我们广大企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。——德鲁克

而我们理解“做正确的事”比“正确的做事”更重要，所以在介绍How的问题之前，我们通常喜欢先说说Why的问题。因为不知道Why的How，只能让咱们成为一个没有思想的工具人，朋友们认同否！

一、咱们需要先思考一个基本的问题：既hrbp的工作规划究竟要解决哪些具体问题，咱们为什么要做这个规划？

按照字面意思来理解哈，规划回答问题方式：HRBP需要采取哪些针对性的策略和举措，方法，才可以支撑业务目标的达成。

咱们这里的关键词有两个哦，一是支撑业务目标达成，二是有针对性滴。

众多从事HRBP思考规划时候，并不是从业务视角去打开思路的，而是从HR视角开始，直接跨步进入到企业组织、涉及到人才、文化层面的举措，几乎没有针对性，不晓得咱们到底要解决什么业务问题，更不知道这么做了有哪些价值。

如，很多企业都在做培训咱们也做、在做企业文化活动时候我也跟着做、内部都在推OKR我也跟着做，不用多讲，就能自行脑补很多类似如此的行为。

咱们怎么样去衡量这个规划的有效性呢？大致可以在前中后三个时段点来进行衡量。

1、是事前反推关联逻辑是否畅通。

咱们在做完规划制定时段，要反推一下所制定的这些所有策略或措施如都正常落地了，能帮企业解决哪些业务层面的问题，能否相对直接的支撑业务目标的达成，涉及相关逻辑是否有足够清晰度。假如是绕了几个弯才能有勉强关联点，这个规划大概率属于不靠谱的。同时，咱们可拿着这个规划给到团队的成员们一起看，看看大家的反应怎么样的。如大家都觉得能解决不少业务头疼的问题，那可说明还比较靠谱的。

2、事中检验。

咱们在规划执行过程中涉及定期进行的阶段性工作复盘时候，评估HRBP工作成果对业务目标达成的推动作用是否直接及明显。如过程中就发现有问题时，就说明年初的规划有存在严重漏洞，必须及时优化和调整策略。有些时候不一定是咱们的策略不对，而是业务策略发生多次改变，会造成之前的HR策略直接失效。没什么规划是制定出来后就可以一成不变、一劳永逸的按部就班的执行，咱们要与时俱进、因时而变。

3、事后验证。

特别在年末工作总结复盘时候，咱们可根据业务目标的达成情况来评估HR在其中发挥了多大作用。

二、HRBP的工作规划需要支撑业务目标达成？咱们可用工具—BL模型（Business Leadership Model，业务领先模型/业务领导力模型）了解了这些概念后，咱们在思考规划时的切入点就很清晰。

1、回顾过往的连续两年的业绩差距，找到根本性原因，针对性改进。

2、正确理解未来的机会差距，结合市场政策制定策略，针对性提出改善。

咱们规划的思考和逻辑大致是：

- 先回顾复盘：由业务做回顾-HR回顾

- 业务解码：业务理解-业务解码诊断层

- 诊断对标：HR就现状诊断-业界观察与对标复核

- 新工作规划：针对目标和策略制定-关键战役-工作计划锁定

回顾复盘具体内容：

1、 业务回顾

咱们回顾去年的整体经营及业务目标（KPI/OKR）完成具体数据情况，需重点关注影响完成/未完成目标的核心成功/失败原因有哪些？然后总结规律和经验/教训和确定改善计划。

咱们HRBP要全程参与业务复盘会议，便于深度了解去年产品、市场、销售等业务策略的有效性和市场情况因素。

2、咱们HR回顾内容：

回顾去年为支持业务目标达成（业务要求）和中长期组织建设（公司要求）而采取的HR策略和目标做了哪些，及完成情况如何。特别是与支持业务目标达成有紧密关系的HR工作完成情况，总结复盘影响完成/未完成情况的核心原因，经验教训及可改善空间。